Wat een restaurant op zee je leert over verborgen kosten in productie

De meeste maakbedrijven denken dat ze een planningsprobleem hebben. Meer inzicht in de bezetting, een beter planbord, misschien een AI-model eroverheen.

Vorige week at ik in het steakhouse aan boord van de ferry naar Sardinië. Een restaurant midden op zee, volle zaal, en binnen twintig minuten stond bij iedereen het eten op tafel. Een handvol gerechten op de kaart. Geen planbord. Geen systeem. En vooral: geen enkele mogelijkheid om even iets bij te halen.

Je planningsprobleem is vaak geen planningsprobleem. Het is een assortimentsprobleem dat zich voordoet als planningsprobleem.

Complexiteit ontstaat in de verkoop en wordt betaald op de vloer

Aan boord is dat dezelfde persoon. Wie de kaart samenstelt, staat er 's avonds zelf mee in de kombuis, met de voorraad die hij bij vertrek heeft ingeladen. Beslissing en gevolg zitten in één hoofd, binnen één overtocht.

Bij jou zit daar een muur tussen. Verkoop belooft de variant, productie draait hem. De ja komt van de ene kant, de rekening landt aan de andere. En omdat die rekening nooit wordt opgemaakt, komt hij ook nooit terug bij degene die de ja gaf.

Zo blijft ja zeggen aantrekkelijk. Niet omdat verkoop kortzichtig is, maar omdat niemand ze ooit iets anders heeft laten zien.

De verborgen kosten in productie staan niet in je kostprijs

Aan boord is de som simpel, omdat de grens zichtbaar is. Wat er bij vertrek niet in het ruim ligt, komt er die avond niet meer bij. Elk gerecht extra is ruimte, houdbaarheid en handen die je ergens anders weghaalt.

In een fabriek bestaat die grens net zo hard. Alleen zie je hem niet. Je capaciteit deze week is ook gewoon wat je hebt: uren, machinetijd, vloer, de aandacht van je planner. Een variant erbij haalt dat ergens vandaan.

In je kostprijs komt daar niets van terug. Daar staan materiaal en bewerkingstijd. Niet het omstellen. Niet het restant dat na het snijden overblijft. Niet de voorraad die een jaar stilstaat. Niet de inkooporder voor dat ene component. Niet de grotere kans op een fout, omdat het net even anders moet.

Wij leggen bij fabrieken geregeld het assortiment naast de omsteltijd, en het patroon is telkens hetzelfde. Een kleine groep artikelen houdt de boel draaiend. Daarnaast staat een lange staart die weinig omzet draagt en onevenredig veel omstellingen veroorzaakt. Niemand heeft die staart ooit aangelegd. Hij is ontstaan, order voor order, elke keer met een goede reden.

Welk product had je meer moeten maken?

Een directeur vertelde me laatst dat hij zijn paradepaardje niet vertrouwde. Op papier had dat product de mooiste marge, en er ging navenant veel aandacht naartoe. Alleen kon hij het niet hardmaken.

Zijn tweede vraag hield hem nog meer bezig. Als ik van dat saaie product nou gewoon meer maak, draai ik dan niet meer marge?

Op die vraag past geen mening. Alleen een berekening.

Want de vraag achter zijn vraag gaat niet over wat een product kost. Hij gaat over wat een machine-uur waard is als je het aan product A geeft in plaats van aan product B. Zodra varianten hun eigen omstellingen, restmateriaal en voorraad dragen, verschuift die ranglijst bijna altijd. Het spannende product zakt. Het saaie product, dat lang draait, weinig gedoe geeft en gewoon door de lijn loopt, klimt.

Dat is geen bezuiniging. Dat is dezelfde fabriek, in een andere volgorde.

Je hoeft niets te schrappen, je moet het kunnen zien

Zodra er een bedrag onder een variant staat, verandert het gesprek vanzelf. Niet omdat iemand een besluit doordrukt, maar omdat ja zeggen niet langer gratis is.

Er komen dan grofweg drie soorten uitkomsten uit. Bij een deel gaat de prijs omhoog en blijkt de klant dat gewoon te betalen. Bij een ander deel spreek je een minimumserie of een vast productiemoment af, zodat die omstelling ergens op slaat. En een deel houd je bewust aan, verlies en al, omdat die ene klant er drie andere meebrengt.

Dat laatste is dan een keuze. Nu is het een ongeluk.

En nee, je hebt er geen nieuw systeem voor nodig. De omzet per artikel staat in je ERP, het aantal omstellingen staat er ook in. Ze hebben alleen nog nooit naast elkaar gestaan.

Waar het om draait

Je hoeft niet te snoeien. Je moet weten wat het kost.

Zodra er een bedrag onder een variant staat, is ja zeggen geen reflex meer maar een keuze.

De grens die je niet ziet

De kok aan boord heeft het makkelijk. Zijn grens is zichtbaar: wat er bij vertrek niet in het ruim ligt, bestaat die avond niet. Jouw grens bestaat net zo hard, alleen ligt hij verstopt in duizenden artikelnummers en in een kostprijs die de helft niet meetelt.

Je kunt twee kanten op. Doorgaan met ja zeggen tegen elke variant, en volgend jaar weer verbaasd zijn dat de omzet groeide en de marge niet. Of het bedrag erbij zetten en verkoop laten kiezen met open ogen.

Wij doen dit al jaren bij fabrieken die op het oog prima draaien. De verrassing zit bijna nooit in de machines.

In een Discovery Zero rekenen we het door op jouw eigen productiedata: wat je laat liggen op stilstand, omsteltijden en materiaal. Zes tot acht uur van jouw tijd, binnen twee weken een doorgerekend antwoord. Geen verkooppraatje, gewoon de cijfers.

Kijk wat een Discovery Zero oplevert, of mail even naar info@skrepr.com.